新聞が厳しい、という話は、もう何年も前から繰り返されてきました。
発行部数の減少、広告売上の縮小、若年層の新聞離れ、販売店の廃業。どれも事実ですし、業界内外の多くの人が、すでに肌で感じていることだと思います。
ただ、本記事で扱いたいのは、その“厳しさ”そのものではありません。
新聞業界を中と外から眺めていて、いちばん不思議に感じるのは、別のところにあります。
それは、これだけ長く衰退しているのに、ほとんど何も変わっていない、という事実です。
普通の産業なら、長期衰退に入れば、再編、撤退、買収、事業転換のいずれかが起きます。
ところが新聞業界では、20年以上衰退が続いているのに、全国紙の顔ぶれはほとんど変わりません。
社長が代わっても、業界が動く気配もありません。
つまり、新聞業界の本当の異常さは、衰退していることではなく、成熟期が長く、衰退期もまた異常に長いことにあります。
この長さこそが、新聞業界を茹でガエル状態にしてきました。
毎年少しずつしか縮まないため、危機が危機として認識されず、抜本改革がひたすら先送りされ続けてきたのです。
象徴的なのは、社長交代です。多くの人は新聞社の人事のニュースに接しないでしょう。
人事がニュースにすらならない。ここに、新聞業界の本質が表れています。
新聞業界は、成熟期も衰退期も異常に長い
企業や産業には、導入期、成長期、成熟期、衰退期というライフサイクルがあります。
普通の産業では、衰退期に入れば数年以内に構造変化が起きます。退出、統合、事業転換のいずれかが必ず動きます。
新聞業界は、このライフサイクルから完全に外れています。
成熟期はすでに30年以上続きました。衰退期もすでに20年以上経過しています。
それでも、産業構造そのものを変える動きは、ほとんど起きていません。
比較対象を並べれば、特異性ははっきりします。
百貨店は合併と閉店を繰り返し、固定電話・レコード・出版・AMラジオも構造改編が進んでいます。
電力でさえ、福島第一原発事故を経て経営の意味が変わりました。
地上波テレビも事業ポートフォリオを動かしています。
新聞業界だけが、戦後から現在まで顔ぶれを変えず、長い成熟期と長い衰退期を、ほぼ手つかずで通過してきました。これは、世界を見渡しても極めて珍しい状態です。
長すぎる衰退期が、新聞業界を茹でガエルにした
発行部数の減少幅は年によって異なりますが、全国紙全体で見ると、毎年数％ずつ縮んでいく緩やかな衰退として進んできました。
発行部数は毎年減り、広告売上も戻らず、若年層は読まず、販売店も縮んでいます。
それでも、ある日突然倒れることはありません。毎年「来年も何とかなる」が成立してしまう。これが20年続いた結果が、いまの姿です。
茹でガエルとは、急激な危機には反応できても、ゆっくり進む変化には気づきにくい状態を指します。新聞業界の衰退は、まさにこの比喩そのものです。
この緩慢さを支えているのは、ふたつの構造です。
ひとつは、月額購読料という安定収益。読者は能動的に解約しない限り入金が続き、しかも高齢化した読者層は離脱が緩やかです。これが「急に落ちない」を作っています。
もうひとつは、社員が辞めにくい構造です。
賃金、退職金、社内文化、帰属意識が重なり、普通の業界なら外に出てもおかしくない優秀な人材の離職も目立ちにくいのです。
通常、優秀な人材の流出は危機を可視化する警鐘になります。しかし新聞業界では、その警鐘すら鳴りにくいのです。
新聞社の社長交代が、ニュースにならない異常
茹でガエル状態の核心を象徴するのが、社長交代です。
普通の業界では、トップ人事はニュースになります。
誰がトップに就くかで、投資、撤退、買収、人材登用、組織文化が変わるからです。
電力は事故を経て人事の意味が変わりました。フジテレビでさえ、人事が一面ニュースになる業界に戻りました。
ところが、新聞社の人事は、業界紙ですら扱いが非常に軽いのです。
新社長のインタビューが掲載されることはあります。しかし、その内容が「常識にとらわれず、新しいことに挑戦する」といった抽象的な決意表明にとどまる限り、外部から見れば経営方針の転換には見えません。
つまり、「いつもの順番で就任した」で終わります。
マーケットも、業界外メディアも、業界内の人ですら、その人事から何の方針変化も期待していないのです。
これは、極めて重い事実です。
意思決定が外部から予測されすぎている産業は、変化への期待を失っていきます。新聞社の人事がニュースにならないという現象は、その危険な兆候だと思います。
内部昇格という鋳型が、改革を不可能にしている
新聞社の経営トップは、ほぼ例外なく社内出身者です。
記者、編集、論説、取締役という社内ラインを通って昇進し、最後に社長に就く。これが何十年も繰り返されてきました。
問題は、内部出身者であること自体ではありません。
問題は、新聞社の中だけで通用する論理によってトップが選ばれてきたことです。
小さな塀に囲まれた世界で、外部からすると非常に小さな派閥争い、社内序列、年功、部門間の力学が積み重なり、外部環境がどれだけ変わっても人事の仕組みだけは変わりません。新聞業界の社長交代がニュースにならないのは、ここに原因があります。
この鋳型は、単なる慣習ではなく、制度に支えられています。
日刊新聞法に基づく株式譲渡制限、非上場の資本構造、社員持株会、自社株保有、編集権の独立という思想。
外部から経営を変えにくい仕組みが、半世紀以上かけて作られてきました。個人の責任ではなく、ほとんど鋳型そのものが変化を拒んでいる状態です。
そして、この鋳型は内部だけでは崩せません。社内出身者は、自社の構造を否定する判断を構造的にしにくいからです。派閥や序列の中で昇格した社長に、自分を選んだ仕組みそのものを壊す役回りまで求めるのは、あまりに荷が重いのです。
新聞業界に必要なのは、外部人材という劇薬である
新聞業界が本気で動くには、新聞社の内側の論理に染まっていない人材が、経営の中心に入る必要があります。
外国人経営者かもしれません。異業種出身者かもしれません。デジタル事業で結果を出してきた人材かもしれません。
あるいは、新聞社の中にいながら、従来の序列や派閥とは違う発想を持つ人物かもしれません。
重要なのは国籍ではなく、鋳型の外から経営を動かせるかどうかです。
新聞社の中の常識だけで考えれば、「できない理由」はいくらでも出てきます。
報道機関としての公共性、編集権の独立、販売店との関係、地方版の維持、既存読者への配慮。どれも無視できない論点です。
しかし、これらを理由に変化を先送りしてきた結果が、現在の長期衰退です。
内部の論理を尊重しながらも、その論理に縛られない人材が経営に入らない限り、新聞業界は変わりません。それは劇薬です。しかし、劇薬なしに変われる段階は、すでに過ぎています。
念のため書いておきます。本記事は、新聞業界で働く人を責める記事ではありません。問題にしているのは、現場の努力ではなく、現場の努力だけでは変えられないほど硬くなった産業構造です。
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マスメディアと広告の「現場の空気」を30年間肌で感じてきた広告コンサルタント。
現在は複数の広告会社の戦略立案に参画しながら、
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