ここまで、パレスサイドビル売却に伴う厳しい現実を見てきました。
しかし、世界には「不動産を捨てて復活した」メディアがあります。最も象徴的な存在が New York Times（NYT）です。
NYTはいくらでビルを売り、何に投資し、どう復活したのか？
毎日新聞の 1,400 億円（下限なら 1,000 億円）と比較すると、再生できるかどうかの鍵は “金額の大きさ” ではなく、”使い道” にあることが明確になります。
1. データで見る NYT の奇跡：「225億円」の使い道
多くの人が誤解していますが、NYT が復活したのは「莫大な売却益を得たから」ではありません。
2009年、リーマンショック直後にNYTが本社ビルをセール・アンド・リースバックで放出して得た資金は、わずか2億2,500万ドル（当時換算：約225億円）でした。
毎日新聞が得ると見込まれる 1,400億円の 1/6 程度 にすぎません。
NYT はこの虎の子の資金を、
- 借金返済
- 資金繰りの安定化
にまず充て、その“残り”を 退職金ではなく、デジタル投資（エンジニア採用・基盤構築）に一点集中させました。
この「限られた資源の最適配分」こそが、復活の最大の原動力となったのです。
2. 「誰」を雇ったかが勝敗を分けた
2014年にNYTが社内向けにまとめた「Innovation Report」は今でも世界のメディア研究者が引用する歴史的文書です。
この報告書を起点にNYTは、
- 編集局のトップにデータサイエンティストを起用
- エンジニアと記者を対等に位置付け
- “記事を書く” と同じくらい “記事を届ける” 技術職を重視
という、日本の新聞社では考えられない改革を断行しました。
その結果、現在 NYT の有料購読者は 1,080 万人超。その9割以上がデジタル契約です。株価は危機時の10倍以上に跳ね上がりました。
同じく Financial Times（FT）も、日経傘下で法人向けデジタルに特化する戦略を取り、強固な収益モデルを確立しています。
3. 毎日新聞への提言
毎日新聞が直面しているのは、いわば「資源の呪い」です。
1,400億円規模（下限なら1,000億円）の巨額な売却益は、
- 改革を遅らせる“麻薬”にもなり得る
- 「まだ余力がある」と錯覚させる危険性がある
という、非常に扱いの難しい資金です。しかし逆に言えば、この資金こそが 再生のための”入学金” にもなり得ます。
勝負の分岐点は、手にした資金を、
- 記者を守るために使うのか（延命）
- エンジニアとデジタル基盤に使うのか（再創業）
この一点に尽きます。
NYTのように、“新聞社”という看板を守るのではなく、デジタル情報企業として再創業する覚悟 があるなら、 パレスサイドビル売却は日本メディア史に残る英断と評価される可能性があります。
そして読者である私たちも、毎日新聞がその資金をどう使うのかを厳しく監視し続ける必要があるのです。
