天下りの悪夢：広告代理店を蝕む”病”

はじめに

広告会社・広告代理店の中でも、新聞社を中心に、鉄道会社、メーカーなどを親会社に持つハウスエージェンシーでは、役員人事に関する構造的な課題が存在しています。

それが、いわゆる「天下り人事」です。

この問題は、表立って批判されにくい一方で、現場の士気を静かに奪い、組織の成長を止めていく――いわば“静かな病”とも言える存在です。

本記事では、個人攻撃ではなく、構造としての問題に焦点を当て、実際の現場感覚をもとにこのテーマを掘り下げていきます。

本来の設立目的は「合理性」だった

ハウスエージェンシーは、本来、親会社の広告活動を効率化・内製化するために設立されるケースが一般的です。

• グループ内の広告費を一括管理し、コストとスピードを最適化する
• 親会社のブランドや商品を深く理解したチームによる質の高い広告制作
• 決裁・調整フローの短縮による業務スピードの向上
• 自社媒体を持つ企業では、クロスメディア展開を円滑に行える

こうした目的のもと、ハウスエージェンシーは戦略的かつ機動的な広告部門として期待されてきました。

しかし現在では、この設立趣旨が十分に機能せず、人事の受け皿としての役割が前面に出てしまっているケースも少なくありません。

利益をグループ内に“とどめる”構造

ハウスエージェンシーの設立には、明確な経済合理性もありました。

広告出稿に伴う代理店マージンを、外部ではなく自社グループ内に循環させることができる点です。

たとえば、親会社が1,000万円の広告費を投下した場合、外部代理店に20％の手数料を支払えば200万円は社外に流出します。しかしハウスエージェンシーを介せば、その200万円はグループ内に残ります。

この仕組みにより、ハウスエージェンシーはコスト管理と利益留保の両面で重要な役割を担ってきました。

天下り役員と専門性の乖離

一方で、ハウスエージェンシーでは、親会社から社長・取締役クラスが送り込まれることが珍しくありません。

問題は、その中に広告ビジネスへの理解や経験が乏しい人物が含まれるケースがあることです。

会議の場で、

「広告のことは正直よく分からないが……」

といった発言が出た瞬間、現場に緊張感が走る・・・そんな光景を経験した人もいるでしょう。

広告はスピード、感性、現場判断が求められる領域です。意思決定層と現場の専門性が噛み合わない状態が続けば、組織全体のパフォーマンスが落ちていくのは避けられません。

※もちろん、すべての天下り人事が問題だと言いたいわけではありません。課題は、専門性や責任の所在が曖昧なまま、権限だけが移動してしまう構造にあります。

2年交代制が生む「無責任な安定」

天下り役員の任期は、概ね2年前後であることが多いと言われます。

この短い任期は、長期視点での戦略構築や組織改革を難しくします。

• 任期中の“見栄え”を優先した短期施策
• 波風を立てず、何も変えないという選択

いずれの場合も、組織の将来に本気で向き合うインセンティブは生まれにくくなります。

そして2年後、方針はリセットされ、新たな役員が着任する・・・。この繰り返しが、現場に諦めの空気を広げていきます。

特に新聞社系列のハウスエージェンシーでは、親会社の人員整理が難しい事情もあり、こうした構造が固定化しやすい傾向があります。

若手が育たない組織へ

このような環境では、現場のモチベーションは徐々に低下していきます。

• 提案しても理解されない
• 承認プロセスが不透明
• 決裁者が頻繁に変わり、一貫性がない

結果として、意欲と能力のある人材から組織を離れ、残った社員は守りの姿勢に入ってしまいます。

出世する人材の変化—評価軸の歪み

天下り構造が常態化した組織では、評価される人材像にも変化が生じます。

成果や提案力よりも、

• 上層部の意向を正確に読み取る力
• 波風を立てない判断力
• 親会社向けの報告・会議を滞りなく回す能力

が重視されがちになります。

結果として、顧客と向き合い売上を生む人材よりも、社内調整や会議運営に長けた人材が評価される構図が生まれます。

このギャップを多くの社員は冷静に見ており、「何を頑張れば評価されるのか分からない」という空気が組織に広がっていきます。

成長が止まる組織の本質

広告業界では、スピード、柔軟性、そして現場感覚が競争力の源泉です。

しかし、親会社の論理や人事慣行に強く縛られたハウスエージェンシーでは、これらが十分に発揮されにくくなります。

どれほど優秀な現場スタッフがいても、意思決定層の専門性と責任が欠けていれば、組織は伸びません。

おわりに：構造を直視するということ

「天下りの悪夢」は、広告業界に限った話ではありません。

しかし、創造性とスピードが問われる広告の世界において、この構造は特に大きな成長阻害要因となります。

ハウスエージェンシーが本来担うべき、戦略性と合理性。その価値を取り戻すためには、

• 誰が意思決定をしているのか
• その判断は広告という仕事にふさわしいものか

を改めて問い直す必要があるでしょう。

親会社の意向に逆らいにくい子会社という立場では、変革が容易でないことも事実です。それでも、構造を直視しなければ、未来は変わりません。

あなたの会社で、最終的な意思決定をしているのは誰でしょうか。 その人は、本当に広告という仕事を理解しているでしょうか。

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